Por Tomás Gabriel García Micó

Vicepresidente Primero del ISMA

Decía el filósofo romano Marco Tulio Cicerón en su Duodécima Filípica [5] que: “Cuiusvis hominis est errare, nullius nisi insipientis in errore preservare” (que podríamos traducir como: “Errar es propio de cualquier hombre [y mujer], pero sólo del ignorante perseverar en el error.”). Este latinismo es trascendental para entender el motivo del presente artículo, que no es otro que exponer las distorsiones de la cultura del error en nuestra profesión.

Errar es consustancial a la naturaleza humana, porque nadie nace aprendido. Todos tenemos que aprender, y por ese motivo nuestra normativa de educación nos obliga a llevar a cabo un proceso educativo preceptivo y, si queremos dedicarnos a las profesiones jurídicas, tenemos que cursar estudios universitarios y, según el caso, oposiciones.

No obstante, nuestra educación se centra exclusivamente en la transmisión de conocimientos sustantivos y peca de falta de transmisión de los valores de la vida diaria: la igualdad, el respeto y, entre otros, a lidiar con el error. Tal vez aprendemos cómo ejercer nuestra profesión en el plano teórico, pero no en el plano práctico, entendiendo por tal la aplicación de los conocimientos técnicos que hemos aprendido y a poder afrontar de forma natural las situaciones profesionales del día a día.

Es en este último punto (cómo afrontar el error) en el que fallamos. No enseñamos a nuestras nuevas generaciones a que perciban el error como algo positivo y no como algo negativo. No obstante, no podemos​ hacer recaer en éstas la responsabilidad pues, como en todo, existe una corresponsabilidad que contribuye a tan distorsionada concepción.

1. La cultura del error en negativo

No nos engañemos. El error nunca gusta a nadie y percibirlo como método de aprendizaje es algo que, a muchos, puede parecerles incómodo. ¿Sería mejor hacerlo todo bien y a la perfección al primer intento? Puede que, en una visión simplista de la realidad, sí; pero tal vez esa perfección se manifestaría en forma de autocomplacencia o vanidad.

Lo mejor que nos puede pasar como personas es captar la realidad como imperfecta, y trabajar diariamente para convertir esas fallas en fuentes de aprendizaje. Y no quiero engañar al lector/a cuando le traslado esta reflexión. No se trata de una reflexión efectuada de la noche a la mañana, sino que ha habido un proceso de incubación, otro de reconocimiento y otro de aplicación.

¿Quién de nosotros o nosotras no ha recibido una reprimenda por parte de un superior por haber cometido un error? ¿Por qué en nuestro país y en otros de nuestro entorno el error está tan tremendamente estigmatizado? ¿No sería mejor poder trabajar en armonía sin temor a recibir los gritos o críticas destructivas de nadie?

Todas estas cuestiones inciden en la perspectiva de la salud mental. La cultura del error en negativo, la del error estigmatizante, incide muy negativamente en nuestro bienestar psicosocial. Nos merma nuestra autoestima, nuestra seguridad y confianza y nuestra propia capacidad afectiva. Nos lleva a entrar en un bucle autodestructivo en el que lo más mínimo se convierte en una grave marca para nosotros y nosotras.

Debemos reconocer abiertamente que a buena parte de las personas que ocupan cargos de responsabilidad les faltan habilidades de management y de gestión de sus empleados en la vertiente personal (no en una visión reduccionista de estos como si de robots, números o acrónimos se tratasen). Pero es que, además, existe una tendencia a ver al empleado nuevo o de recién incorporación como el espejo de uno o una misma. Este es otro grave error.

Seguro que muchos/as de nuestros/as lectores/as, después de una reprimenda de un superior, ha recibido una frase similar a la siguiente: “Me he dado cuenta de que no puedo exigirte tanto, pues te estoy exigiendo lo mismo que me exijo a mí mismo, aunque tú llevas menos tiempo en la firma que yo”. Este es, pues, el fenómeno del espejo del que hablaba anteriormente.

2. La necesidad de implementar la cultura del aprendizaje del error o del error en positivo

Antes ya he expuesto que a nadie le gusta cometer errores, pues muchos de ellos ponen de manifiesto la falta de orientación al detalle de quien los comete, o un exceso en la prisa por acabar un trabajo, o incluso (y esto ya merece un artículo aparte) en la incapacidad de detectar el error por la asunción de cargas de trabajo excesivas. Ya lo reza el dicho que quien mucho abarca, poco aprieta.

Es necesario que empecemos a trabajar todos y todas en un cambio radical de la cultura del aprendizaje. Es lícito perseguir una cultura de la excelencia, pero esa excelencia no debe ser única y exclusivamente técnica, sino también interpersonal. No podemos obviar que, en nuestra profesión, los clientes no buscan a robots, buscan a personas que las escuchen (no que las oigan, solamente) y que las entiendan (no que les digan a todo sí, sin rechistar). En cierta medida, cuando un cliente pone sus intereses en nuestras manos, actuamos como abogados/as, pero también como una suerte de psicólogos/as (sin poder suplir la innegable excelencia y profesionalidad de este último colectivo).

La excelencia debe ir, pues, acompañada de una revisión en la percepción del error. Pasar del error en negativo al error en positivo. No ​digo a perdonar un error reiterado hasta la saciedad, sino a enseñar al empleado o empleada el origen de su error y escucharlo/a para que exponga su razonamiento. Muchas veces también sucede que un error se percibe como tal por la falta de anchura de miras de quien lo detecta. Escuchad a vuestros/as empleados/as antes de recriminarles el error pues, tal vez, quienes van errados/as son aquellos quienes lo reprimen.

Por ello es necesario que, si un superior considera que un empleado/a ha cometido un error, antes de gritar, vociferar y recriminar; escuche y pregunte al empleado/a para comprender dónde se ha cometido (si es que finalmente consideramos que sí) el error. Con ello, detectaremos las fallas de nuestros/as empleados/as y podremos trabajar para corregirlas mediante programas de formación personalizados que ahonden en el razonamiento deductivo, o en la utilización correcta de las bases de datos, o en el tratamiento de esa ansia o precipitación del empleado/a.

3. Recomendaciones

Para acabar, quiero empezar dirigiéndome a las nuevas generaciones de letrados/as o a quienes van a colegiarse pronto, o a los que les sigan: si alguna vez os reprimen el error, no perdáis la oportunidad de expresar el razonamiento que ha llevado a vuestra conclusión. No calléis y no dejéis que os callen, hablad y expresaos libremente pues, tal vez, solo tal vez, convenceréis a vuestro interlocutor de que quien estaba equivocado era él, y no vosotros/as.

A los despachos dirijo múltiples recomendaciones a cuya implantación queremos ayudarles desde el Instituto de Salud Mental de la Abogacía:

a) Efectuad un cambio de cultura de aprendizaje.

Percibid el error como algo positivo, y no como algo negativo. Toleradlo y permitidlo, pues solo así conseguiréis alcanzar la plena excelencia. De otro modo, nunca se podrá calificar una organización como excelente, pues mientras el prisma personal se aleje o ignore de la​ ecuación, solo se podrá pretender alcanzar la suficiencia. Nada más.

b) Fomentad que vuestros/as empleados/as se expresen libremente y que expongan el razonamiento que les ha conducido a determinada conclusión.

Solamente a través del camino de la comprensión podremos valorar si ha existido un error. Iniciar la corrección de un escrito con una idea prejuzgada es, en sí, un error. Abríos de miras y permitid el nuevo razonamiento, incluso el razonamiento disidente, aquel que rompa vuestros esquemas predeterminados. De este modo podréis llegar a conclusiones con las que, inicialmente, no contabais.

c) Las prisas son malas consejeras.

Cuando deleguéis trabajo, hacedlo transparentemente. Trasladad con calma y serenidad la totalidad de la información de la que disponéis (un discovery como el que se hace en los procesos judiciales americanos). Solo trasladando de forma clara, comprensiva y pausada la totalidad de la información disponible podéis esperar la excelencia del empleado/a. El mero hecho de ocultar información al trabajador/a es, en sí mismo, otro error común. No esperéis que el empleado/a se adecúe a vuestros esquemas prejuzgados si no le dais toda la información.

d) Promoved la formación personalizada.

Estamos acostumbrados a oír hablar de ambiciosos planes de formación en los que se enseña a los/as empleados/as cómo estructurar una fusión entre empresas internacionales, o cómo aplicar la normativa en materia de contratación del sector público; pero así solamente se alcanza la excelencia técnica, no la excelencia humana.

Para poder llegar a la excelencia, es imprescindible que los superiores detecten las fallas de sus empleados/as y se organicen cursos en que se ahonden esas cuestiones. No solamente hablo de​ la falta de recursos técnicos, sino también de afrontar las problemáticas que genera el ansia o la prisa (que acaban siempre en error). Los planes de formación deben ser hechos a medida de las necesidades de los/as empleados/as, no a la medida de los empleadores.

Desde el Instituto de Salud Mental de la Abogacía tendemos la mano a todos aquellos despachos de abogados que se muestren dispuestos a empezar este cambio cultural, y ahí nos tendrán para ayudarles a implementarlo.

El cambio es posible y, ahora más que nunca, necesario. Emprendamos, pues, juntos, la senda del cambio que redundará en beneficio de los/as empleados/as, los/as empleadores/as y, en definitiva, de los ciudadanos/as, destinatarios últimos de nuestros servicios profesionales y quienes merecen la excelencia plena.